Моя фрикономика: как сэкономить кадровый бюджет за счет повышения заработной платы
Я только что закончил читать Freakonomics. Давненько я не мог отложить бизнес-книгу. Я купил эту книгу в субботу вечером и начал читать ее в воскресенье. Я закончил это несколько минут назад. Это занимало у меня часть утра, из-за чего я даже опоздал на работу. В основе этой книги лежит уникальная точка зрения, Стивен Д. Левитт берет, когда анализирует ситуации.
Недостаток ума я компенсирую упорством. Мне нравится рассматривать проблему со всех сторон, прежде чем рекомендовать решение. Чаще всего правильное решение находит кто-то другой, когда я пытаюсь получить все больше и больше информации. С юных лет мой отец учил меня, что смотреть на все как на головоломку, а не на работу — это весело. Иногда я подхожу к своей работе менеджером по продукту именно так.
Традиционная мудрость кажется, это внутренняя мудрость нашей компании и многих других. В основном, ребята think они знают желания клиентов и стараются разработать правильное решение. Команда, которую мы сейчас создали, ставит под сомнение этот подход и решает проблемы, общаясь со всеми заинтересованными сторонами, от продаж до поддержки, от клиентов до нашего зала заседаний. Такой подход приводит нас к решениям, которые являются конкурентным преимуществом и удовлетворяют потребности наших клиентов в новых функциях. Каждый день – это проблема, и работайте над ее решением. Это отличная работа!
Моя самая большая личная «фрикономика» случилась, когда я работал в газете на Востоке. Я никоим образом не могу сравниться с кем-то вроде мистера Левитта; однако я провел аналогичный анализ и нашел решение, которое поставило в тупик общепринятые представления компании. В то время в моем отделе работало более 300 человек, работающих неполный рабочий день, без льгот… большинство из них имели минимальную заработную плату или чуть превышали ее. У нас была ужасная текучесть кадров. Каждый новый сотрудник должен был пройти обучение у опытного сотрудника. Новому сотруднику потребовалось несколько недель, чтобы выйти на продуктивный уровень. Я изучил данные и обнаружил (неудивительно), что существует корреляция между продолжительностью жизни и оплатой. Задача заключалась в том, чтобы найти
сладкое место… платить людям справедливую заработную плату, чтобы они чувствовали уважение, и при этом следить за тем, чтобы бюджеты не были потрачены впустую.Проведя долгий анализ, я пришел к выводу, что если мы увеличим годовой бюджет нового сотрудника на 100 тысяч долларов, мы сможем окупить 200 тысяч долларов за счет дополнительных расходов на зарплату за сверхурочную работу, текучесть кадров, обучение и т. д. Итак… мы могли бы потратить 100 тысяч долларов и сэкономить еще 100 тысяч долларов… и сделать сотрудников намного счастливее! Я разработал многоуровневую систему повышения заработной платы, которая одновременно повысила нашу стартовую зарплату и выплатила компенсацию каждому существующему работнику отдела. Горстка сотрудников исчерпала свои возможности и не получила больше, но им платили гораздо больше, чем в отрасли или на должностях.
Результаты превзошли наши прогнозы. К концу года мы сэкономили около 250 тысяч долларов. Дело в том, что инвестиции в заработную плату привели к эффекту домино, которого мы не предсказывали:
- Сокращение сверхурочной работы обусловлено повышением производительности.
- Мы сэкономили массу административных расходов и времени, поскольку менеджеры тратили меньше времени на найм и обучение и больше времени на управление.
- Мы сэкономили массу затрат на подбор новых сотрудников.
- Общий моральный дух сотрудников существенно повысился.
- Производство продолжало расти, а наши человеческие затраты сокращались.
За пределами нашей команды все чесали затылки.
Это было одно из моих самых больших достижений, потому что я смог помочь и компании, и сотрудникам. Некоторые сотрудники поддержали руководство после того, как изменения вступили в силу. На короткое время я был рок-звездой аналитиков! В моей карьере было еще несколько крупных побед, но ни одна из них не принесла такого счастья, как эта.